Dita Formánková: V krizi je důležité sdílet společnou vizi a cíle

V Czechitas jsme museli zavřít ze dne na den dveře našich vzdělávacích komunitních center, zrušit přes 150 naplánovaných akcí a kompletně změnit způsob našeho fungování, naši komunikaci i celý produkt. Ohroženo bylo vše, co jsem s týmem několik let budovala. Mohli jsme plakat nebo čekat, až znovu budeme moci pořádat workshopy a kurzy v prezenční formě a za období ticha si nárokovat od státu nějaké kompenzace. Za cenu velké nejistoty pro všechny zaměstnance, neboť náš finanční polštář spotřebovala větší expanze v Brně, kde jsme od našeho generálního partnera CTP dostali na pět let k dispozici luxusní zázemí v podobě nových prostor pro pořádání našich kurzů. Nebo se snažit hledat nové příležitosti. 

Už dříve jsme měli v plánu uspořádat distanční kurzy online. Jiný formát, ale se svým publikem a sociálním dopadem. Teď to mohla být naše jediná cesta. Potřebovali jsme zapomenout na zažité postupy a změnit do té doby úspěšný a funkční produkt. Pokud má být naše vzdělávání zajímavé, nestačí jen spustit videohovor či prezentaci a nechat lidi koukat z domova. Oslovili jsme nové lektory a vymýšleli nové způsoby interakce, protože prezenční a distanční výuka jsou dvě rozdílné disciplíny.

Změna bolí, ale ještě větší utrpení mohou přinést falešné pocity jistoty a sliby, že se vše vrátí do normálu. Každá organizace trpí nešvarem nechuti vůči změnám a nejinak tomu bylo i v Czechitas. Museli jsme opustit to, na co jsme byli zvyklí a budovat něco nového, co bude mít dlouhodobý smysl. Jako leader jsem musela nabídnout určité uklidnění, ale nikoliv záchranu života nebo nějaké dočasné řešení. Přála jsem si, aby se tým zamiloval do problému, který jsme řešili, nikoliv do konkrétního řešení. 

V dobách krize je ještě daleko důležitější než kdy jindy komunikovat týmu smysl, vizi a organizační cíle. Funguje absolutní transparentnost a komunikace skrz hodnoty organizace. Přiznat problémy a představit možné varianty řešení. Zvyšuje to angažovanost týmu na celkové změně a podíl na odpovědnosti. Adaptabilita na nový produkt, nové cíle a nový způsob práce trvala tři týdny. Byla bolestivá, ale ukázala nesmírnou solidaritu, kreativitu a spolupráci. Ukázala, že urgentní, ale extrémně důležitá práce na firemní kultuře, na které jsem organizaci vždy stavěla, přinesla ovoce. 

Nestačí ale jen vytyčit cíl a zasadit plán do kalendáře. V období krize se zkracuje doba plánování a strategie se přizpůsobuje na základě existujících podmínek. Vypracovali jsme analýzu rizik a rozložili strategii na určité scénáře. V pravidelných čtrnáctidenních intervalech jsme se scházeli a probírali existující podmínky, podle jasných pravidel a kritérií jsme řešili plán kapacit a výstupů na následující dva týdny a komunikovali tyto informace dál všem členům týmu. Po třech měsících jsme shromáždili celý tým a společně jsme si v retrospektivě pojmenovali konkrétní aktivity, slova a procesy, které nám v krizovém období fungovaly a které naopak musíme zavést nebo vynechat. Všechno jsme zapracovali do krizového plánu a s podzimní vlnou jsme věděli naprosto přesně, jak reagovat.

Ve vedoucí pozici stojím velmi často před nutností komunikovat nepopulární rozhodnutí a v krizovém období se demokratický systém rozhodování v plochých strukturách mění na řízení sólo nebo v menších kruzích. To s sebou nese tendenci špatně odhadnout náklady a také čas, který tým potřebuje na adaptaci. Když se ohlížím zpětně, ještě více bych zapracovala na komunikaci, mluvila bych se svým týmem ještě častěji. Přesto se nám společně podařilo přejít do virtuálního prostředí s novým produktem, nepropustili jsme ani jednoho zaměstnance, naopak v druhé části roku nové přijali. Díky online kurzům jsme začali oslovovat ženy v odlehlých částech republiky a dokonce tak rozšířili náš dopad. Pokud bych měla vybrat nějaké doporučení, bylo by to: nedržte se stále svého produktu, když jej nemůžete prodávat. Adaptujte se v existujících podmínkách, zkoušejte a využijte příležitosti.